和讯商业 文/高歌
2020年春，詹纯新召集公司7个海外大区的负责人召开海外业务专题会。
当时，距离全资收购全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司已经过去了12年。
这项收购是中国工程机械行业从被并购对象转为并购发起者的转折点，一度被称为“改变世界竞争格局的手笔”，中联重科也通过CIFA迅速扩张了欧洲及全球业务。
随后几年，中联重科的海外业务却进展缓慢，“走出去”走得很艰难。这种情况下，作为董事长、CEO的詹纯新想召开一次专题会统一一下认识。
但令他没想到的是，召集会议时，7个海外大区负责人竟然全都在长沙待着，没有一人前往一线市场。这让詹纯新感受到公司的海外业务亟需一场变革。
在这个会议上，詹纯新将2020年定为中联重科的出海元年，并第一次提出了中联重科发展海外业务的“航空港模式”。
会议召开4年后，在国内经历基建投资和房地产漫长周期的大背景下，海外业务支撑起了中联重科收入的半壁江山，成为这家公司穿越周期的关键动力。
2025年3月底，中联重科发布的财报显示，2024年公司实现营收454.78亿元，净利润40.09亿元，同比增长6.31%；剔除股份支付费用的影响后，全年净利润同比增长18.39%。
数据背后，另一个正在发生的变化是：中联重科的产品除了起重机、混凝土机械等传统优势板块，还拓展了土方机械、矿山机械、高空作业机械、农业机械等新兴板块。与国内房地产关联度较高的业务，营收占比降至约13%，新兴板块收入占比已接近一半。
推动这一转变的力量，正在将中联重科推向另一个超乎预料的赛道。
这个赛道将会怎样重塑中联重科？
除了环境的变化，是什么改变了曾严重依附于宏观经济周期的工程机械行业？
又是什么改变了中联重科乃至中国工程机械行业与那些国际巨头的力量对比？
01
独特的出海
中联重科的出海，与大部分企业的国际化路径都不太一样。
首先砍掉了过去行业通行的“代理商模式”。这相当于把“地头蛇”砍掉了，而且还要在他们的地盘上，用自己“航空港模式”下的“地面部队”去推进。中联重科在整个出海的过程中，重造了公司的组织管理体系和业务流程。
“航空港模式”是詹纯新为中联重科设计的特有的市场拓展模式。在这一模式下，公司在各个区域市场招聘熟悉当地客情的本地员工成为“地面部队”，负责寻找商机，并将商机反馈到公司运营后台。再由各产品事业部的技术和商务人员，作为“飞行部队”，从国内飞到当地跟客户做产品交流、服务方案、商务谈判，最终完成商机转化。
与传统的按大区划分，或事业部制都不相同，中联重科的“航空港模式”是一种区域和事业部的混合体。整个公司首先从上到下，从产品研发设计到生产，再到售后，都分为国内与国际两部分。
这是一套矩阵化的管理体系，既有“总部——分公司——业务网点”的纵向体系，也有“航空港——事业部——数据调度中心——人事绩效”这样的横向协作系统。
在詹纯新看来，这种横向纵向相互嵌套的管理模式，即保证了海外市场的效率，也节约了公司的管控成本。
但这种模式对整体信息流通、决策执行、交付协作等都有着极高要求。为了加速推进海外业务，詹纯新将公司所有事业部都一分为二，同时面对国内和海外。他要求人、事、物都向海外倾斜，包括所有事业部总经理，都必须到一线去，一个月至少有一周在海外。
詹纯新说，“过去讲要让指挥员听得见炮声，今天不是了。指挥员必须置身于战场。他在现场，就是整个公司都在现场。”
本质上，中联重科“航空港模式”既是对自身数十年发展经验的总结，也是对在全球化竞争中如何整合资源与提升效率的探索。
2025年3月底，中联重科发布的公告显示，2024年公司海外收入占比超51%，同比提升约13.37%。公司成立32年来，海外收入首次超过国内。詹纯新预计，2025年海外收入“应该要占到60%—70%”。
截至2024年年底，中联重科累计在全球建设了30余个一级业务航空港、390多个二三级网点，海外业务开始从区域中心下沉至重要城市；全球海外本土化员工总人数超过4400人，服务备件仓库210多个，覆盖超170个国家和地区。
王永祥曾是中联重科国内营运部门的负责人，2020年他受命开始具体执行和推进公司的全球化战略，现在已成为中联重科联席总裁、海外业务负责人。他说，“进入海外市场，不仅是中国企业之间的竞争，也是在与欧美日等国际巨头的竞争。客观地说，有差距，但我们也在不断积累和成长。”
02
透明的底座
中联重科乃至整个中国工程机械行业的集体出海，一定程度上与经历的两次低谷有关。这两个低谷，分别出现在2013年和2022年。
2013年之前，中联重科经历了一个长达20年的漫长而甜蜜的增长周期，年复合增长率达到50%。但随着四万亿投资计划的退潮，工程机械行业开始沿着一条陡峭曲线下坠。事实上，整个中国经济也是从这一年开始告别了此前的高增长阶段，进入了一个漫长的新周期。
工程机械行业开始为之前的狂飙突进买单。大量的应收账款成了呆坏账，大量机械设备成了被肆意处理的最后资产。对于整体上市的中联重科而言，没有任何可以输血的渠道。挺了3年后，2016年终于宣布亏损，“一下掉到冰窖里”。
那段时间，为解决遗留问题，詹纯新要求国内大区的负责人把所有账本全翻一遍，把所有的客户都跑一遍，甚至把合同重新签一遍。他每周开一次会，一共开了50多次，每次开会，一坐就是七八个小时。
好不容易挺过来了，业绩逐渐好转，市场逐渐回暖，2022年国内房地产和基建行业的调整，又给工程机械行业带来了新的考验。这更坚定了詹纯新出海的决心。
在2025年3月26日召开的业绩说明会上，中联重科表示，随着国际化进程的不断深化，海外市场布局更加多元化，区域销售结构不断优化，呈现“多点开花”接续高速增长态势。
中联重科通过一套自创的“端对端、数字化、本土化”的管理模式，避免了代理制的尾大不掉和信息不畅的风险，让公司在充分掌控海外市场商机的同时，也确保了总部对产品、技术、价格、解决方案、交付等核心环节的把控。
这种管理模式要求公司必须有一套高效、安全、稳定的技术基座，这便是中联重科的数字化底座。
通过数字化底座，中联重科任何一台挖掘机的生产进度、负责人员、交付工期等所有信息，管理者都可以随时看到，这让中联重科看起来像是一座透明工厂。
这正是詹纯新想要的效果。因为这样就可以做到“人人后面有人管，事事后面有人盯。”
不仅如此，他们还要从卖设备，到学会卖解决方案。这是当渗透到过去老牌欧美日品牌的市场地盘时，中联重科开始发现的问题。他们需要改变在国内市场“我有什么、你来买”的状况，去为客户制定全套方案。
中联重科副总裁、总工程师付玲说，中联重科的数字化打通了研产供销服各个环节。在研发上，基于数字平台，95%的技术相关问题都能在设计和实验阶段解决。即便是客户提出个性化的需求，也能在3个月内完成全部的设计和验证。
03
人形的角色
今年3月11日，湖南省国资委党委书记、主任肖文伟带队赴中联重科调研人形机器人产业，先后参访了中联重科人形机器人试验室、特种机器人与无人机试验室。此前，中联重科已经在硬件和软件方面分别积累了诸多关于机器人的技术。
在付玲看来，工程机械就是最大的智能体，比如一台挖掘机，它已经可以做到用手势进行相互之间的交流，自学习技术等在它身上已经得到实现。
中联重科工程师团队的一个重要工作是通过自编软件和研发改进让这些工业机器人变得更智能。通过工作中生产的大量的数据形成模型，不断训练，让场景和数据结合起来，最终形成人形机器人的智慧。
与其他不断涌入赛道的企业相比，中联重科在人形机器人的研发上也呈现出了非常鲜明的自身特点：首先做零部件开发，然后应用到整个生态。先是工业产品的落地，然后是农业和特种消防机器人，最后进化到康养机器人，进入日常生活。
在机器人本体方面，2024年中联重科已经推出了1款轮式人形机器人与1款双足人形机器人样机，能做到端茶、送水、叠衣服和基本的对话沟通。2025年，他们会推出多款轮式人形机器人，还会建立一个机器人的训练场。
未来，机器人产业究竟要在中联重科的业务中扮演怎样的角色？
付玲说，“从某种程度上来说，人形机器人的未来，可以再造一个中联重科。只是挑战可能会稍微大一点”。
不过，目前中联重科的机器人尚未量产，也未产生实质性收入。
几年之后呢？
中联重科CFO杜毅刚称，2014年以来，通过产品智能化、管理数字化的转型，中联重科的财务管理更加精细、精准；2019年开始，启动中联智慧产业城建设，全面推动智能制造升级，并通过大力培育发展新兴产业，补足了产业多元化的短板。2025年，公司应该将进入到业绩释放的阶段。
从2016年品尝到“跌入谷底”的滋味，到2020年全面出海，詹纯新和他创立的中联重科经历了一个“结结实实”的产业和宏观周期。他们曾经是周期的获益者，也不断饱尝周期交替带来的煎熬考验。对整个中国工程机械行业来说，也是如此。
通过出海，中联重科穿越了正在深度调整的基建和房地产周期。
通过机器人等未来产业，会穿越什么？
作为中联重科的机构投资者，基石资本董事长张维说，“远大的产业抱负、优秀的公司治理、持续的研发投入，加上清晰的战略定力，共同构成了企业家精神。只有真正的企业家精神，才能穿越产业周期和宏观经济周期”。
2024年的业务表现和财务数据让詹纯新认为，中联重科已经走出了周期性陷阱，“从数据上来看，从结果上来看，无论从区域、从产品来讲，我们都已经不在周期性行业里面了，基建周期也好、房地产行业也好，跟我们的关系已经不太大了。”
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