来源：华夏时报
作者：吴敏
十年风雨，四易主帅，总部位于青岛的中路财险，再度迎来一位“财政系”出身的掌舵者。金融监管总局青岛监管局于近日核准了高立昌中路保财副总经理（主持工作）的任职资格。
高立昌的上任，能否终结这家地方性险企长达数年的管理层动荡？在车险与非车险业务的战略摇摆中，中路财险的盈利之路依旧布满荆棘。中路财险相关负责人在接受《华夏时报》记者采访时表示，选聘高立昌同志为主持工作的副总经理一方面是考虑其财政工作出身，具备丰富的财政管理经验。
“另一方面，高立昌同志自2019年底就加入中路财险担任公司党委委员、市纪委监委驻中路财险纪检监察组组长，站在监督管理角度，熟悉掌握公司整体运营管理工作。”中路财险相关负责人指出，并且，高立昌同志熟悉市政府各项产业政策导向，能助力公司进一步优化现有业务结构，积极探索特色化、差异化发展道路，推动公司经营再上新台阶，形成区域竞争新优势。
迎财政系新高管
时隔十月，中路财险终于迎来一位主持工作的副总经理。青岛监管局的一纸批复，将高立昌推至台前。这位曾在青岛市财政系统深耕多年的官员，如今身兼副总经理、首席合规官、首席风险官三职，全面执掌中路财险的经营管理工作。然而，摆在他面前的，并非一片坦途。
高立昌的履历显示，其职业生涯大多围绕地方财政体系展开，从青岛市财政国库支付局资金调度处到青岛市财政局经济建设处，再到派驻中路财险的纪检监察组组长，其背景与多数险企高管常见的市场化、保险业出身形成鲜明对比。市场不免疑虑，一位缺乏一线保险经营经验的“财政老兵”，能否真正带领中路财险走出泥潭？
北京大学应用经济学博士后、教授朱俊生在接受《华夏时报》记者采访时表示，这种背景在当前保险行业面临强监管、资本充足率与合规压力的环境下具有一定优势。他熟悉政策制定逻辑、擅长与监管部门沟通，有助于提升公司治理和合规水平。同时，他在战略规划、财务管理以及风险控制方面也可能带来规范化、制度化的管理思路。
但同时也面临一些挑战，朱俊生指出，对销售渠道、产品设计及市场运营的理解相对有限，可能在快速响应市场变化、推动创新产品和营销策略上存在短板。因此，对于中小险企而言，这类高管的价值更多体现在制度建设与稳健经营，而在市场化、创新导向的业务推进上，则需要依靠有实际一线经验的管理团队形成互补。
事实上，自2015年成立以来，这家总部位于青岛的全国性法人险企，总经理职位几经更迭，甚至出现过长达四年的空缺。从宫英博、张建军，到郑青、史翔，再到如今的高立昌，中路财险的“将位”如走马灯般轮换，战略方向也随之摇摆不定。
2024年11月，史翔因“个人家庭原因”请辞，仅任职一年有余。值得注意的是，史翔是精算师出身，具备丰富的保险从业经验，其离职后迅速转战融盛财险，引发市场对中路财险人才留任能力的质疑。一位业内人士指出，总经理频繁更迭不仅影响战略连贯性，更暴露出股东与管理层在经营理念上的深层分歧。
“五五战略”落地难
早在张建军任职期间，就曾因与时任董事长王建辉在“车险与非车险业务结构”上的分歧而离职。王建辉主张“五五开”均衡发展，而张建军则认为初创险企应聚焦车险。这场争论至今仍在中路财险的战略执行中若隐若现。尽管公司宣称非车险占比已突破70%，但承保盈利仍主要依赖车险，健康险、责任险等非车业务持续亏损。
“‘五五开’战略，即将车险与非车险业务保持相对平衡，在中小险企中具有一定战略吸引力，可帮助公司分散单一险种的风险，形成综合服务能力，提升客户黏性。在业务结构上追求长期稳健发展。”朱俊生指出，但实际执行中可能面临很多挑战。
朱俊生向本报记者表示，一是产品结构与经营难度差异大。车险属于高频、标准化、价格竞争激烈的业务，而非车险，如寿险、健康险、财产险销售周期长、条款复杂、客户教育成本高，部分险种，如健康险甚至可能面临亏损压力，中小险企可能缺乏专业销售能力支撑非车险增长。二是渠道和组织能力。现有销售渠道可能更适合车险标准化销售，非车险业务需要更高专业能力和长期客户关系管理。
“三是资本与精算压力。非车险业务可能占用更多资本及精算储备，中小险企在资金和风险管理上承受较大压力。四是市场被动调整风险。对于部分中小险企而言，车险竞争力下降，非车险份额提升不一定完全是战略主动选择，而可能是市场竞争和客户结构变化的自然结果。”朱俊生认为，“五五开”战略需要结合公司自身资源和能力，不是简单的比例分配，而是能力驱动的平衡布局，兼顾主动战略与市场动态的适应能力。
北京排排网保险代理有限公司总经理杨帆在接受《华夏时报》记者采访时表示，车险与非车险“五五开”战略对中小险企而言，有助于分散风险并寻求增长新引擎，但在实际执行中面临严峻挑战，尤其受限于中小险企普遍存在的非车险领域专业人才匮乏、精算定价与风控能力不足、数据积累薄弱、产品创新滞后以及渠道拓展乏力等短板，加之车险综合改革后盈利空间被压缩，导致其在资源有限的情况下难以同时支撑两大板块的均衡发展。
“该战略的适用性需高度审慎评估，中小险企更应立足自身资源禀赋，聚焦特定细分领域或区域市场，而非盲目追求结构比例。”杨帆说道。
中路财险相关负责人则向本报记者表示，在新一轮战略规划下，公司进一步明确了业务战略定位，即做精车险、做强非车险、做大再保险。非车险方面，公司围绕调结构、提质量、控风险、智能化四大主题，坚持走专业驱动发展道路，努力朝精细化管理过渡，促进规模与利润双提升。
谈及非车险业务下一步的重点布局，中路财险相关负责人告诉《华夏时报》记者，一方面，将持续强化风险选择与定价能力，尤其是对盈利性险种做精做深，严控高风险业务占比，确保承保利润的生命线；另一方面，在巩固现有非车险优势的基础上，重点加大互联网保险业务发展，持续扩大非车险的规模与效益，积极探索第二增长曲线；此外还将布局创新领域，培育新增长点。公司将积极寻找并试点新的业务方向，深化“五篇大文章”在保险领域的应用，为公司的长期发展储备新动能。
中小险企如何破局？
十年探索，中路财险虽曾短暂盈利，却始终未能形成可持续的商业模式。从“五五战略”的提出到非车险占比的提升，该公司试图在规模与结构、传统与创新之间寻找平衡，但现实却是，车险市场红海竞争，非车险业务盈利艰难，中小险企的生存空间正被进一步挤压。
杨帆认为，在强监管与市场竞争的双重压力下，区域性法人险企突围的关键在于将合规经营与风险防控视为发展的生命线，同时立足区域特色深耕细作，精准对接地方经济与民生需求，提供差异化、定制化的保险解决方案，并积极运用科技赋能提升运营效率与客户体验，通过聚焦特定险种或客群打造“小而美”的特色优势，深化与地方政府、产业链及渠道伙伴的合作，最终构建起难以被大型机构复制的区域化、专业化核心竞争力。
“区域性法人产险公司突围的核心在于专业化、差异化和长期价值创造，而非单纯依赖规模扩张或低价竞争。产品与服务的本地化适配、风险管理能力、渠道专业化和数字化能力，将成为其可持续竞争力的关键。”朱俊生说道。
高立昌的上任，或许意味着股东方对强化风控、合规和财政监管的重视。但在保险业市场化程度高、竞争白热化的今天，仅靠行政背景是否足以扭转局面？中路财险需要的不仅是一位稳局面的“财政守门人”，更是一位懂保险、能打仗的“市场操盘手”。未来，高立昌能否稳住阵脚、厘清战略、提升内控，将决定中路财险能否真正实现转型突破。
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